CasePrep
会社が「儲かっていない」と感じたとき、コンサルタントはまず最もシンプルな式に立ち返ります。どんな大企業でも、どんな複雑なビジネスモデルでも、最終的な利益はこの式で決まります。
ケーキ屋さんで考えてみよう
ケーキ屋さんが1日50個のケーキを1個600円で売ると、売上は30,000円。材料費・家賃・アルバイト代・光熱費で合計27,000円かかると、利益はたった3,000円（利益率10%）。利益を増やすには「もっと売る」か「コストを減らす」か、その両方しかありません。
この図がコンサルタントの「利益改善の地図」です。問題がどちら側にあるかを最初に特定することが、分析の第一歩です。
練習問題
ある会社の今期の売上は5億円、コストは4.8億円です。利益率は何%ですか？また同業他社の利益率が8%とすると、この会社の問題はどこにありそうですか？
考え方のヒント
利益率は（5億−4.8億）÷5億＝4%です。業界平均8%と比べて4ポイント低く、問題がある状態です。まず「売上は業界平均と比べて高いか低いか」と「コスト率（96%）が業界平均（92%）より高い原因は何か」を分解します。売上規模が適正でコストが高いなら費用明細を分解し、どの費目が業界比でかさんでいるかを特定することが次のステップです。
利益が出ない原因を診断するとき、コンサルタントはまず「売上が問題なのか、コストが問題なのか」を切り分けます。これをせずに施策を打つのは、熱の原因を調べずに薬を飲むようなものです。
売上サイドの症状
コストサイドの症状
診断の順番が大事
練習問題
ある会社の売上が3年連続で横ばい（10億円）ですが、利益率が8%→5%→2%と毎年低下しています。売上サイドとコストサイドのどちらが問題ですか？
考え方のヒント
売上が横ばいなのに利益率が下がっているため、コストサイドが問題と診断します。売上は変わらないのに利益が6pt低下したということは、コスト総額が8,000万円増加したことを意味します（10億×6%）。次に固定費の増加（家賃・人件費の上昇）か変動費率の悪化（原材料費高騰など）かを切り分けます。「売上はOKか、コストはOKか」の二択で最初に絞り込むことで、深掘りの方向が定まります。
売上サイドの問題と判断したら、「単価を上げるか」「数量を増やすか」「商品ミックスを改善するか」の3つの方向で施策を考えます。
| 戦略 | 具体的な施策 | 期待効果 | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 価格戦略（単価↑） | 値上げ・プレミアムライン投入・値引き削減 | 売上・利益率が同時に改善しやすい | 需要が落ちるリスク。競合との比較が重要 |
| 数量戦略（数量↑） | 新規顧客獲得・購買頻度向上・チャネル拡大 | 市場シェア拡大につながる | 獲得コストが高くなりがち。採算に注意 |
| ミックス改善 | 高利益率商品の販売比率を上げる | 売上が増えなくても利益率が改善 | 低利益率商品のお客様が離れるリスク |
| クロスセル・アップセル | 関連商品の提案・上位グレードへの誘導 | 顧客単価（LTV）が向上 | 売り込み過ぎると顧客満足度が低下 |
| 新市場開拓 | 新地域・新顧客セグメント・新チャネル | 売上の天井を押し上げる | コスト増大・オペレーション分散のリスク |
練習問題
ある小売チェーンの客数が前年比10%減、客単価は横ばいです。売上を回復させるために最優先すべき施策は何ですか？価格戦略・数量戦略・ミックス改善の3つで考えてください。
考え方のヒント
客数が減っていて客単価が横ばいであれば、数量戦略（客数回復）が最優先です。価格戦略（値上げ）は客数がさらに減るリスクがあり逆効果です。ミックス改善も客数が減った状態では効果が限定的です。数量戦略の中でも「新規顧客獲得（広告・チラシ）」より「離反した既存客の取り戻し（クーポン・リターゲティング）」の方が費用対効果が高い傾向があります。問題の性質（客数か客単価か）を先に特定してから施策を選ぶ順番が重要です。
コストサイドの問題と判断したら、まず固定費(Fixed Cost)と変動費(Variable Cost)に分けて考えます。削減アプローチが根本的に異なるからです。
| コスト種別 | 具体的な削減施策 | 効果の持続性 | 実行の難易度 |
|---|---|---|---|
| 固定費：人件費 | 人員の適正化・アウトソーシング・業務自動化（RPA） | 恒久的 | 高（労使関係・モラール影響） |
| 固定費：家賃・リース | 拠点統廃合・交渉による賃料引き下げ・サブリース | 恒久的 | 中（契約・移転コストあり） |
| 固定費：システム費 | クラウド移行・契約見直し・ツール統廃合 | 恒久的 | 中 |
| 変動費：原材料 | 調達先見直し・数量交渉・代替素材・共同調達 | 価格改定まで持続 | 中（品質・供給リスク） |
| 変動費：物流費 | 輸送ルート最適化・倉庫集約・配送頻度見直し | 施策維持で持続 | 低〜中 |
| 変動費：販促費 | 効果測定に基づくROI改善・媒体の集約 | 施策による | 低（データ分析が必要） |
固定費 vs 変動費：家で考えよう
固定費は家賃のようなもの——住もうと住まいと同じ額がかかります。変動費は食費のようなもの——食べた分だけかかります。節約の王道は固定費削減（一度下げれば毎月効く）ですが、実行は大変。変動費削減（原材料を安くする等）は地道ですが積み重なります。
練習問題
コスト削減施策として「人員削減（固定費）」と「原材料の調達先変更（変動費）」の2つの案があります。どちらを優先すべきかを判断する際のポイントは何ですか？
考え方のヒント
判断のポイントは3つです。①インパクトの大きさ：現在の固定費と変動費の構成比を確認し、どちらの比率が高いかを見ます。②実行難易度：人員削減は労使関係・モラール影響が大きく難易度が高い。原材料の調達先変更は品質リスクはあるが実行は比較的しやすい。③持続性：両方とも恒久的効果を持ちますが、固定費削減は一度実施すれば毎月効きます。これらを総合して優先順位を決めます。
利益の絶対額だけでなく「利益率」を見ることが重要です。1億円の利益でも、売上が1兆円なら利益率0.01%——これは深刻です。業界の平均利益率と比較することで、問題の深さが分かります。
| 指標 | 計算式 | 何を示すか | 業界参考値 |
|---|---|---|---|
| 粗利率 | （売上－原価）÷ 売上 | 商品そのものの収益性。原価管理の巧拙が出る | SaaS：70〜80% / 製造業：20〜30% / 食品：30〜50% |
| 営業利益率 | 営業利益 ÷ 売上 | 本業の稼ぐ力。固定費負担が反映される | コンビニ：2〜3% / IT：15〜25% / 総合商社：3〜5% |
| EBITDA率 | EBITDA ÷ 売上 | 設備投資・減価償却前の収益力。M&Aで頻用 | 業界・成長ステージによる |
| 純利益率 | 純利益 ÷ 売上 | 最終的な手残り率。税・金利負担後 | ケースによる |
「率」で比較する習慣を
練習問題
あるIT企業の今期売上100億円、売上原価30億円、販管費60億円、営業利益10億円です。粗利率と営業利益率を計算してください。また同業他社の粗利率60%・営業利益率20%と比較して、どこに問題がありますか？
考え方のヒント
粗利率は（100−30）÷100＝70%で同業他社の60%を上回り良好です。営業利益率は10÷100＝10%で同業他社の20%を大きく下回ります。粗利率は高いが営業利益率が低いということは、販管費が問題であることを示します。販管費60%（同業他社が40%と想定）の内訳を確認し、人件費・マーケティング費・管理費のどれが過大かを特定することが次のステップです。
地方に50店舗を展開するカフェチェーン「コーヒーベル」。2年前まで営業利益率8%だったが、今期は2%まで低下。社長から「何が原因か、どう改善するか」を問われた——という典型的なケースを解いてみましょう。
カフェチェーンの財務サマリー
| 項目 | 2年前 | 今期 | 変化 |
|---|---|---|---|
| 売上 | 5億円 | 4.8億円 | ▲4% |
| 原価率 | 35% | 42% | ▲7pt（コーヒー豆高騰） |
| 人件費率 | 28% | 32% | ▲4pt（最低賃金上昇） |
| 家賃率 | 18% | 19% | ▲1pt（売上減で比率上昇） |
| その他固定費率 | 9% | 5% | ▼4pt（削減済み） |
| 営業利益率 | 8%（4,000万円） | 2%（960万円） | ▲6pt（▲3,040万円） |
Step 1：問題の切り分け
売上は▲4%と小幅。しかし利益率は▲6pt。→ 売上よりもコスト上昇が主因。
Step 2：コスト分解
原価率▲7pt（コーヒー豆高騰）＋人件費率▲4pt（最低賃金）が主因。2つで▲11pt。家賃は売上減による比率上昇。
Step 3：打ち手の検討
①価格改定（1杯あたり50円値上げで売上6%増試算）、②メニューミックス改善（高利益率フードの強化）、③調達先見直し（代替産地の検討）、④省人化（セルフオーダー導入）
Step 4：優先順位と実行計画
短期：価格改定（3か月で実施可能）。中期：セルフオーダー導入（6〜12か月）。長期：調達先多様化（1〜2年）。
練習問題
カフェチェーン「コーヒーベル」のケースを受けました。まず最初に何を確認し、何を提言しますか？（最初の2〜3分の動き方を説明してください）
考え方のヒント
まず「利益率が8%→2%に低下した原因を特定する」という問いを確認し、「売上サイドかコストサイドかを最初に切り分けます」と宣言します。財務サマリーを見ると売上は-4%（小幅）なのに原価率+7pt・人件費率+4ptと大きく悪化しています。「コストが主因」と診断し、「コーヒー豆高騰への対応（調達先多様化・価格改定）」と「最低賃金上昇に対する省人化（セルフオーダー導入）」を優先策として提言します。
コスト削減は即効性があり、面接でも「コスト削減しましょう」という答えを出しがちです。しかしコンサルタントはその「限界」も同時に語れなければなりません。
コスト削減の限界3原則
優れたコンサルタントは「コスト削減で利益率を3%改善しつつ、その原資を使って売上成長に投資する」という複合提案ができます。削減と成長を同時に設計することが、真の利益改善です。
練習問題
面接官から「コスト削減で利益率を改善しましょう」という案を提言したところ、「コスト削減だけで十分ですか？」と反論されました。どう答えますか？
考え方のヒント
「コスト削減の限界3原則」を説明します。①コストには最低限必要な水準があり、削りすぎると品質・サービスが低下して売上も減ります。②コスト削減の効果は一度きりですが、売上成長は複利的に積み重なります。③研究開発費やマーケティング費を削ると将来の成長の種が失われます。したがって「短期はコスト削減で利益率を回復させ、中長期は売上成長に再投資する」という複合提案が完成した答えです。
「クライアントの利益が落ちています。原因と対策を教えてください」——この質問に対する標準的なアプローチ手順を身につけましょう。
① まず構造を確認する
「利益＝売上－コスト」に基づき、売上とコストそれぞれの推移を確認します。「売上・コスト・利益率の直近トレンドを教えていただけますか？」
② 問題の所在を特定する
売上が下がっているのかコストが上がっているのか（または両方か）を切り分けます。「売上は維持されているが利益率が下がっているのか確認させてください」
③ 原因を深堀りする
売上問題なら「単価 vs 数量」「製品別 vs 地域別」に分解。コスト問題なら「固定費 vs 変動費」「どの費目が増えているか」を特定します。
④ 打ち手を構造化して提案する
「短期・中期・長期」と「売上・コスト」の2軸でマトリクス的に整理。実行可能性（リソース・時間）も添えて提案します。
⑤ 優先順位を明確にする
「最も効果が大きく、最も実行しやすい施策」から提案します。「最優先は〇〇です。なぜなら〜」と結論から述べる習慣をつけましょう。
面接官が見ているポイント
練習問題
「クライアントの利益が落ちています。どう対応しますか？」という問いに対し、最初の一言から始めて5ステップの手順を口頭で実演してみてください。
考え方のヒント
「まず構造を確認します。利益＝売上－コストの式に基づき、売上とコストそれぞれの直近トレンドを教えていただけますか？（①）」→データを確認し「売上は横ばい、コスト率が上昇していますね。コストサイドが問題と判断します（②）」→「固定費と変動費に分けると、人件費が特に増えています（③）」→「短期施策として省人化、中期として売上回復に再投資することを提案します（④）」→「まず省人化を優先します。なぜなら即効性が高く、原資を売上施策に充てられるからです（⑤）」という流れを意識してください。